我永远不会忘记我第一次卖给C级高管。这不是缩放电话或休闲登机手续。这是在圣保罗的一家多公司的正式董事会会议。房间里有五个人 - 一名首席执行官，一名首席财务官，两名董事和我。
我已经排练了二十次。我有甲板，谈话要点，案例研究，甚至是我前一天晚上建造的反对处理矩阵。我准备好证明价值。
十分钟，我意识到自己正在失去它们。
他们没有询问产品功能。他们没有对基准反应。他们对“我们的解决方案的作用”不感兴趣。他们想谈论策略。市场定位。降低风险。内部的 。当CFO问：“您在下一个季度有什么帮助我们避免？”我没有清晰的答案。我冻结。
那天我没有输掉这笔交易。但是我也没有赢得他们的信任。
那是打我的时候：卖出对高管而言，不是关于提出解决方案。这是关于证明战略意义的。
从那以后，我卖给了五大洲的数百名C级决策者，包括纽约的SaaS创始人，迪拜的CIO，墨西哥城的CFO，以及伦敦的董事长。我已经关闭了超过4000万美元的企业合同，并且我曾执教过努力闯入C套件的SDR和AES，直到他们开始从卖方转移到战略合作伙伴。
。作为布伦特·亚当森（Brent Adamson）（挑战者销售的合着者）曾经说过：“畅销书不仅仅是提供见解。他们破坏了思维。”这就是本指南的目的：为您提供心态和工具，以停止投球并开始以清晰，控制和商业影响开始主管对话。
了解执行的心态：我从数百次C套房会议中学到了什么如果您走进C级会议，认为这只是一个更高的演示，您已经丢失了。
i很难学到这一点。
几年前，我获得了一个难得的机会：与拉坦（Latam）一十亿美元物流公司的首席执行官一对一。我已经完成了研究，练习了我的揭幕战，甚至反对反对意见。但是五分钟，他向后靠在椅子上，抬起眉毛，说了一些永远改变了我方法的事情：
“一切都很好 - 但是，告诉我为什么现在很重要。”
不是我的产品所做的。不是如何工作。但是为什么现在呢？更重要的是，为什么他？
那一刻为我破裂了。因为出售给C级高管并不是要传输信息。这是关于转移战略紧迫性。
这是核心转变：高管不在乎解决方案的工作原理。他们关心它如何保护或提高其优先事项。
C级思维源于权衡和计时在过去的17年中，我卖给了首席执行官，首席财务官，CIO，CMO和全球战略负责人。我看到了一个模式时间。
高管在框架中思考。他们根据权衡做出决定。他们对功能不感兴趣。他们对结果感兴趣。他们不想知道有可能。他们想知道可能是什么。
这意味着当您进入C级销售对话时，您的工作不是要对他们的解决方案进行教育。这是将其战略重点与您的业务影响之间的点联系起来。
根据Forrester的报告，卖家说卖家对其业务缺乏见解。那就是差距。这就是机会。
您需要说风险语言并返回大多数销售对话都在战术层面进行。行政销售对话现场在风险，收入，成本和时机的交汇处。
当我向运营领导者出售时，我就效率提高，价值和变更管理方面谈论。当我与首席财务官会面时，我将围绕延迟，保证金保护和预算优先级的成本纳入。当它是首席执行官时，我将更多地缩小：市场时机，竞争威胁和类别差异化。
您不仅要出售产品。您正在帮助他们下注。而且，您对上升空间和不利方面越明显，您赚取的信任就越大。
这是有争议的观点：脚本在C-Suite中不起作用我知道这违背了许多销售培训。但是，我坚持下去。
脚本非常适合新代表。他们有助于结构。但是，当我带着C级决策者走进一个房间时，我扔了脚本。那是因为高管可以从一英里外的彩排中闻到闻到的味道。
相反，我使用心理模型和特定于交易的场景进行准备。我问自己：
“这个人现在有什么压力？” “如果他们说“是”或“否”的内部风险是什么？”“我该如何帮助他们在董事会面前看起来很聪明？”
这就是这个级别的真实准备。正如Anthony Iannarino所说：“您不在那里LL产品。您在那里出售更美好的未来。”
如果您无法定义他们关心的未来的样子，那么您还没有准备好会议。
执行的心态很快 - 但没有急于这是大多数众议员错过的细微差别：C级移动速度很快，但他们没有做出匆忙的决定。
这意味着您需要清晰地领导会议，而不是混乱。与洞察力开放。带领风险。尽早绘制前进的路径。
在我转换最高的执行会议中，我总是在最初的90秒内做三件事：
重新构架他们世界上的背景。 澄清结果，我相信他们最关心的是。 提出一个战略性问题，证明我已经完成了作业。当我遵循这种节奏时，我会从供应商转到思想伴侣 - 快速。赢得了这个职位后，整个对话都会发生变化。
会议前：我经过验证的准备过程
您不会与C级高管获得第二次镜头。这就是原因我将每次高管会议都视为一场运动 - 高赌注，没有绒毛和零猜测。
多年来，我建立了一个预备流程，该过程帮助我完成了4000万美元以上在LATAM，中东和美国完成的企业交易，并为没有品牌资产的初创公司提供了早期收入超过4万美元的早期收入。无论我是在Fortune 500公司进入首席执行官办公室还是跳上VC资助的创始人日历进行15分钟的电话，我都使用了相同的框架。
。下面是我准备的剧本。这不是在会议前五分钟搜索他们的名字。这是关于属于房间的人的出现。
步骤1：研究高管的当前情况这不是表面级别的LinkedIn扫描。我走得很深。
我首先回答三个核心问题：
该执行人现在面临什么宏观挑战？ 这种解决方案可以触摸什么内部优先级？ 是什么让这次对话在TH上值得30分钟eir日历？我审查了公司最近的新闻稿，投资者更新和领导力过渡。我阅读了高管的采访或撰写的内容（LinkedIn帖子，播客出现，收入电话）。如果他们说：“我们专注于在LATAM中扩展”，那么您可以打赌我的揭幕战参考文献进入市场本地化 - 因为我已经用四种语言做到了。
当我走进去时，已经显示出这种理解，动态变化。我不再是中断。我是战略性的投入。
记住：上下文是新的关闭技术。我知道大多数销售团队都跳过了这一步骤，想知道他们为什么会被鬼影。
步骤2：确定高管的个人成功指标C-Suite领导者不购买工具。他们购买结果。而且，这些结果是个人的。首席财务官可能会关心本季度的避免成本。 CRO可能承受着解决管道卫生问题的压力。首席运营官可能与运营KPI相关，例如时间到分辨率或入职费用。
我围绕着他们关心的内容量身定制消息，而不是我想出售的内容。
这是我问的：
他们在本季度评估了什么指标？ 我的解决方案如何使它们看起来更聪明，更快或更适合未来？ 如果他们做错了电话，他们的内部风险是什么？我什至用以下方式构建了一个备忘单。
他们的前三名潜在目标 他们可能的阻滞剂 1洞察力，将我所做的一切与他们试图实现的目标联系在一起奖励：我使用此准备编写我的一线冷门。这意味着即使我从不参加会议，我的宣传仍然使我定位为周到，而不是交易。
